miércoles, 8 de junio de 2011

QFD: Casa de la Calidad

Se elaboró un QFD (casa de la calidad) acerca del diseño de un sartén, y se pretende darle al producto características que el cliente o usuario necesita o gustaría que el producto tuviese. También se hizo una evaluación contra la competencia (sartenes ya existentes) para saber si nuestro producto seria eficiente y satisfactorio para nuestro cliente:

Politicas y Objetivos de Calidad

A continuación se propondrán 5 políticas de calidad y 5 objetivos de calidad para un supermercado que su característica principal no sea la buena atención al cliente y que sus instalaciones no sean las óptimas para brindar al cliente una satisfacción de acuerdo a sus expectativas de atención, comodidad y distribución. Podría ser el caso específico de ALSUPER:

POLÍTICAS DE CALIDAD
1.- Los clientes son nuestra razón de ser y marcan el sentido de nuestro trabajo. Por ello, debemos comprender e identificar sus necesidades para poder satisfacerlas; atendiéndolos con eficacia, cortesía y amabilidad desde el primer trato.
2.- Todos los empleados deben laborar con el compromiso permanente de cumplir a satisfacción con las especificaciones que nos exigen nuestros clientes, así como con sus expectativas de recibir de nuestra ayuda al necesitar de soporte y atención.
3.- Con un claro compromiso a la contribución y mejora del Desarrollo Sostenible, adoptar una visión estratégica basada en la calidad de los servicios ofrecidos, en el respeto hacia los derechos sociales en el trabajo y del medio ambiente.
4.- Llevar a cabo nuestras actividades de modo que se cumplan todos los requisitos legislativos, reglamentarios y medioambientales correspondientes y mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión de calidad.
5.- Todo el personal debe estar comprometido y tener fijo el objetivo en común de toda la empresa así como las responsabilidades individuales de cada uno para alcanzar la óptima calidad en su desempeño y cumplir con las especificaciones establecidas.

OBJETIVOS DE CALIDAD
1.- Mantener la satisfacción de los clientes con una puntuación mayor a 90 puntos según la encuesta de evaluación elaborada.
2.- Elevar las ventas en un 15% en relación al semestre anterior y reducir los costos de calidad de  un 5%  a un 2%.
3.- Remodelar, expandir o rediseñar las áreas y/o departamentos según las necesidades de almacenaje y condiciones de establecimiento.
4.- Capacitar al personal sobre como desempeñar mejor su trabajo y como brindar un mejor servicio al momento de atender un cliente.
5.- Alcanzar un ambiente de trabajo en el cual se sientan cómodos nuestros trabajadores y que estén satisfechos con sus retribuciones y atenciones que reciban por parte de los administrativos al existir una necesidad.

Ensayo: Metodologia de Taguchi

El Diseño de Experimentos es una herramienta que también puede llegar a ser usada en las etapas de diseño de productos y procesos con el objetivo de minimizar la variación del desempeño de éstos en manos de los consumidores finales con respecto a los factores ambientales como medio para mejorar la calidad. La idea de diseñar productos y procesos cuyo desempeño sea insensible a las condiciones ambientales (robustez del sistema) y realizar esto en las etapas de diseño a través del uso de Diseño de Experimentos ha sido la piedra angular de la metodología Taguchi. Las fortalezas de la metodología de Taguchi son las siguientes:
• Enfatiza en la calidad durante la etapa del diseño del proceso.
• Reconoce la importancia relativa de los factores que influyen en el desempeño de los productos o procesos.
• Enfatiza en la reducción de la variabilidad, por medio del uso de la función de pérdida y de la razón señal-ruido (existiendo una para cada objetivo que se quiera lograr con el experimento).
• Se concentra en el concepto de diseño de parámetros que sirvan para disminuir la variabilidad en el desempeño de los productos.
• También puede ser utilizada para el mejoramiento de procesos y productos ya existentes.
El modelo de Taguchi enfatiza la importancia de evaluar el desempeño bajo condiciones de campo como parte del proceso de diseño y el hecho que la variación funcional en el desempeño esta influenciada por los factores de ruido los cuales varían en el ambiente en el que los procesos o productos están funcionando.

Identificacion del Cliente

Los clientes que podría identificar para un día específico podrían ser aquellas personas que necesitan algo de mí y que tengo un compromiso con ellos ya sea prestando un servicio, un favor u obligaciones que yo tenga con ellos y que yo obtenga alguna retribución. En mis tiempos libres me dedico a apoyar a un asesor y a un promotor de educación abierta para adultos y pude identificar a dos de nuestros clientes:
-          Los adultos estudiantes de primaria y/o secundaria abierta.
-          El aplicador de exámenes de primaria y secundaria abierta.
Para poder establecer una estrategia para identificar las necesidades de mis clientes personales primero que nada tengo que conocer los procedimientos que se requiere para la aplicación de los exámenes como la papelería que necesita el aspirante a estudiante para poder inscribirse, la manera en que se llevan a cabo los exámenes de diagnóstico y las fechas y políticas de los exámenes.
            Después identificar la manera de cómo hacer llegar a los clientes dicha información y la manera en que nos podremos comunicar con ellos para cuando sea necesario. Después de los resultados de los exámenes de admisión podemos identificar los requerimientos de nuestro primer cliente (los adultos) al saber dónde comenzar la enseñanza. Después, mediante la información proporcionada por el cliente, podemos saber la capacidad que tienen ellos y el ritmo que se debe de llevar al comenzar con las asesorías y saber cuándo tienen el tiempo y con cuánto tiempo cuentan para dedicarle a sus estudios ya que la mayoría de estas personas son amas de casa, albañiles y operadores de maquiladora.
            Una vez que nuestro primer cliente termino con la preparación para su aplicación, pasamos a nuestro segundo cliente (el aplicador), y para identificar sus requerimientos también necesitamos conocer el procedimiento, es decir, los documentos que necesitamos entregarle como los registros de los estudiantes, la clave de los exámenes que previamente se habían solicitado de acuerdo a los resultados de los exámenes de diagnóstico, etc.
            Después el aplicador nos hará saber si los requisitos están correctos o si hizo falta algún documento para proceder a elaborarlo, conseguirlo o posponer el examen dependiendo de cuál sea dicho documento.
            La satisfacción de nuestro segundo cliente es fácil de medir ya que con el hecho de nuestro primer cliente (el adulto estudiante) asista y llevemos todos los requisitos, este queda satisfecho ya que él solo se dedica a aplicar el examen y su retribución la recibe por otro lado.
            La satisfacción de nuestro primer cliente, que es nuestro mayor interés,  la podemos medir al recibir los resultados de los exámenes aplicados y en la actitud que toman nuestros asesorados ya que es muy fácil identificar su conformidad al notar su actitud al estarlos asesorando, es decir, expresan muy claro si el objetivo de explicarles y aclararles dudas se ha cumplido y el entusiasmo y motivación que demuestran al aprobar exámenes.

Preguntando a amas de casa conocidas sobre algún platillo o algún procedimiento en la cocina que les gustaría facilitar, varias coincidieron en las enchiladas.
            Coincidieron en que es un platillo que gusta mucho pero que es muy incómodo de preparar debido a que es mucha la suciedad la que queda después de la preparación y que es mucho tiempo el que invierten en prepararlos. Dicen que les interesaría una manera de preparar más fácil, sin tanta suciedad y con menos tiempo debido a que en las familias hay muchos integrantes que les gusta mucho este platillo.
            Este platillo se lo podrían llevar las industrias para realizar los procedimientos y elaborar productos para que las amas de casa solo tuvieran que guisar o preparar de alguna manera más simple como en microondas, calentar rápidamente en sartén, etc.

Hoshin Kanri

Ejemplo 2 Acciones Correctivas y Preventivas

PROCEDIMIENTO GENERAL PARA LA GESTIÓN DE NO CONFORMIDADES ACCIONES CORRECTIVAS ACCIONES PREVENTIVAS DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

1 Objeto y campo de aplicación
El objeto de este procedimiento es describir la sistemática que se seguirá en el hospital Psiquiátrico y SME de Álava para la gestión de las no conformidades, acciones correctivas, acciones preventivas y reclamaciones del Sistema de la Calidad implantado en los procesos operativos y de apoyo sometidos a la norma ISO 9001:2000.

2 Definiciones
Producto/Servicio no conforme:
Todo aquel producto o servicio que no cumpla los requisitos establecidos para los resultados de los procesos.
No-conformidad o Incidencia crítica:
Desviación o falta de cumplimiento sistemática de cualquiera de los requisitos especificados, o hechos concretos que por su importancia puedan comprometer el cumplimiento de la misión de los procesos.
Acción correctiva:
Acción tomada para eliminar la causa raíz de una no-conformidad detectada u otra situación indeseable.
Acción preventiva:
Acción encaminada a identificar fuentes potenciales de no conformidades antes de que estas se produzcan.

3 Control del producto/Servicio no-conforme
En cada proceso se establecerán los controles necesarios para la detección de aquellos resultados que no cumplan los requisitos especificados antes de su entrega a los clientes solicitantes.
El responsable del proceso, o persona en quien este delegue, es el único que podrá autorizar la entrega de un producto/servicio no-conforme. En caso de que esto se produzca, procederá al registro correspondiente especificando los motivos de su decisión.
Si se detecta la entrega de un producto/servicio no-conforme, sin cumplirse el requisito anterior, se procederá a calificarlo como una no-conformidad o incidencia crítica.

4 Gestión de no conformidades/Incidencias críticas y
Acciones correctivas
4.1 Identificación de no conformidades/Incidencias críticas
Las no conformidades se pueden producir:
_ Durante la actividad diaria de los procesos como consecuencia del “control del producto no-conforme”
_ Como consecuencia de quejas y reclamaciones de los clientes
_ En el transcurso de las auditorías tanto internas como externas
Cualquiera que sea el origen de una no-conformidad seguirá la sistemática descrita en este procedimiento para su gestión.
Cualquier persona relacionada con el proceso podrá detectar posibles no conformidades o incidencias críticas.
Las desviaciones detectadas se comunicarán al responsable del subproceso o actividad afectada. Éste analizará la desviación y junto con el responsable del proceso o persona en quien este delegue, procederán, en primer lugar, a analizar y calificar o no, la desviación como incidencia crítica.
En todos los casos en que se considere que se trata de una incidencia crítica se procederá a su registro y al análisis de los motivos y a la investigación de la(s) causa(s) raíz.
4.2 Identificación de motivos
En el análisis de desviaciones del sistema es importante conocer e identificar los motivos de las mismas. Estos pueden ser de diferente naturaleza, como por ejemplo:
_ Retrasos en el suministro del servicio
_ Errores cometidos en la realización del servicio
_ Incumplimiento de alguno de los criterios marcados para la realización
del servicio…
4.3 Identificación de causas raíz
Al investigar las causas de las desviaciones, se podrá agrupar la mayor parte de ellas en los siguientes supuestos:
PERSONAL:
_ Cualificación inadecuada o incompleta del personal.
_ Falta (insuficiencia) de personal
EQUIPOS:
_ Mantenimiento inadecuado o incorrecto del equipamiento o infraestructuras.
_ Averías imprevistas.
_ Falta de equipamiento o infraestructuras adecuados.
MATERIAL:
_ Aprovisionamiento de materiales inadecuado, fallido o fuera de plazo.
_ Stock mínimo de aprovisionamientos inadecuado.
_ Condiciones de almacenamiento inadecuadas.
MÉTODO:
_ Instrucciones suministradas al personal inadecuadas, incompletas o inexistentes.
_ Problemas en la comunicación interna.
4.4 Implantación de acciones correctivas
Resultado del análisis anterior será la determinación de las acciones correctivas pertinentes encaminadas a corregir la causa del problema detectado, con el fin de que éste no vuelva a producirse. Asimismo, se establecerán unos plazos de implantación realistas para las medidas correctivas. Tanto la medida correctiva como los plazos de implantación se registrarán junto con la descripción de la desviación.
En aquellos casos en que se concluya que la situación no requiere una medida correctiva, la decisión será igualmente documentada con las justificaciones pertinentes.
Tanto la adopción de una medida correctiva como la justificación de su no necesidad serán aprobadas por el responsable del proceso operativo y, si la importancia de la no-conformidad también lo requiriera, la aprobación se realizará por la Dirección del centro.
Las medidas correctivas serán comunicadas a los responsables de su implantación.
4.5 Comprobación del cumplimiento de las medidas correctivas y cierre de las no conformidades
Una vez transcurridos los plazos de implantación previstos, y en cualquier caso y como mínimo, bimestralmente, se comprobará el cumplimiento de los mismos y se valorará la eficacia de las acciones implantadas.
Tanto la comprobación del cumplimiento como la valoración de la eficacia de las medidas implantadas serán realizadas por el responsable del proceso en reunión con el equipo del proceso y, en su caso, por el comité de calidad (en el caso de las no conformidades abiertas durante las auditorías) y quedarán registradas en las actas correspondientes de las reuniones del equipo del proceso.

5 Gestión de las acciones preventivas
El responsable del proceso operativo, conjuntamente con el equipo del proceso, realizará, con una periodicidad mínima anual, un análisis de riesgos potenciales.
En dicho análisis se identificarán formalmente todas aquellas situaciones que puedan provocar no conformidades. Para ello, se identificarán todos los modos posibles de fallo (producto/servicio no-conforme), así como las causas y circunstancias de origen y las consecuencias que puedan provocar los mismos.
Una vez realizado el análisis, si se detecta la necesidad de medidas preventivas, se implantarán las que se consideren adecuadas. Éstas se comunicarán a los responsables de su implantación, y con una periodicidad trimestral, el responsable del proceso, en reunión con el equipo del proceso, comprobará tanto su implantación como su eficacia.
La eficacia de las medidas preventivas se manifestará por la no-aparición de aquellas no conformidades potenciales que en su momento fueron identificadas.
Tanto el análisis de riesgos potenciales como las medidas adoptadas y su valoración quedarán registradas en las actas correspondientes de las reuniones del equipo del proceso.
Adicionalmente, si se identifica una tendencia negativa de los indicadores en las reuniones de valoración de la eficacia del proceso, se podrá decidir la implantación de medidas preventivas anteriores a la aparición de no conformidades.

6 Registros
Los registros relacionados con este procedimiento serán los siguientes:
_ Hojas de No-conformidades e implantación de medidas correctivas
_ Análisis de riesgos potenciales e implantación de medidas preventivas
_ Actas de evaluación de la eficacia de medidas correctivas y preventivas


Balanced Scorecard

El concepto de cuadro de mando integral – CMI (balanced scorecard – BSC) fue presentado en el número de Enero/febrero de 1992 de la revista Harvard Business Review, con base en un trabajo realizado para una empresa de semiconductores. Sus autores, Robert Kaplan y David Norton, plantean que el CMI es un sistema de administración o sistema administrativo (management system), que va más allá de la perspectiva financiera con la que los gerentes acostumbran evaluar la marcha de una empresa.
Es un método para medir las actividades de una compañía en términos de su visión y estrategia. Proporciona a los gerentes una mirada global de las prestaciones del negocio.
Es una herramienta de administración de empresas que muestra continuamente cuándo una compañía y sus empleados alcanzan los resultados definidos por el plan estratégico. También es una herramienta que ayuda a la compañía a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con la estrategia.
Según el libro The Balanced ScoreCard: Translating Strategy into Action, Harvard Business School Press, Boston, 1996:
"el BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misión, a través de canalizar las energías, habilidades y conocimientos específicos de la gente en la organización hacia el logro de metas estratégicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeño actual como apuntar el desempeño futuro. Usa medidas en cuatro categorías -desempeño financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y aprendizaje y crecimiento- para alinear iniciativas individuales, organizacionales y trans-departamentales e identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y accionistas. El BSC es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener realimentación y actualizar la estrategia de la organización. Provee el sistema gerencial para que las compañías inviertan en el largo plazo -en clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas más bien que en gerenciar la última línea para bombear utilidades de corto plazo. Cambia la manera en que se mide y gerencia un negocio".
El CMI sugiere que veamos a la organización desde cuatro perspectivas, cada una de las cuales debe responder a una pregunta determinada:
  • Desarrollo y Aprendizaje (Learning and Growth): ¿Podemos continuar mejorando y creando valor?
  • Interna del Negocio (Internal Business): ¿En qué debemos sobresalir?
  • Del cliente (Customer): ¿Cómo nos ven los clientes?
  • Financiera (Financial): ¿Cómo nos vemos a los ojos de los accionistas?
El CMI es por lo tanto un sistema de gestión estratégica de la empresa, que consiste en:
  • Formular una estrategia consistente y transparente.
  • Comunicar la estrategia a través de la organización.
  • Coordinar los objetivos de las diversas unidades organizativas.
  • Conectar los objetivos con la planificación financiera y presupuestaria.
  • Identificar y coordinar las iniciativas estratégicas.
  • Medir de un modo sistemático la realización, proponiendo acciones correctivas oportunas.
Perspectiva financiera
En general, los indicadores financieros están basados en la contabilidad de la compañía, y muestran el pasado de la misma. El motivo se debe a que la contabilidad no es inmediata (al emitir un proveedor una factura, la misma no se contabiliza automáticamente), sino que deben efectuarse cierres que aseguren la completitud y consistencia de la información. Debido a estas demoras, algunos autores sostienen que dirigir una compañía prestando atención solamente a indicadores financieros es como conducir a 100 km/h mirando por el espejo retrovisor.
Algunos indicadores frecuentemente utilizados son:
  • Índice de liquidez.
  • Índice de endeudamiento.
  • Índice DuPont.
  • índice de rendimiento del capital invertido.
Perspectiva del cliente
Para lograr el desempeño financiero que una empresa desea, es fundamental que posea clientes leales y satisfechos, con ese objetivo en esta perspectiva se miden las relaciones con los clientes y las expectativas que los mismos tienen sobre los negocios. Además, en esta perspectiva se toman en cuenta los principales elementos que generan valor para los clientes integrándolos en una propuesta de valor, para poder así centrarse en los procesos que para ellos son más importantes y que más los satisfacen.
El conocimiento de los clientes y de los procesos que más valor generan es muy importante para lograr que el panorama financiero sea próspero. Sin el estudio de las peculiaridades del mercado al que está enfocada la empresa no podrá existir un desarrollo sostenible en la perspectiva financiera, ya que en gran medida el éxito financiero proviene del aumento de las ventas, situación que es el efecto de clientes que repiten sus compras porque prefieren los productos que la empresa desarrolla teniendo en cuenta sus preferencias.
Una buena manera de medir o saber la perspectiva del cliente es diseñando protocolos básicos de atención y utilizar la metodología de cliente incógnito para la relación del personal en contacto con el cliente (PEC).
Perspectiva de Procesos
Analiza la adecuación de los procesos internos de la empresa de cara a la obtención de la satisfacción del cliente y logro de altos niveles de rendimiento financiero. Para alcanzar este objetivo se propone un análisis de los procesos internos desde una perspectiva de negocio y una predeterminación de los procesos clave a través de la cadena de valor.
Se distinguen cuatro tipos de procesos:
  • Procesos de Operaciones. Desarrollados a través de los análisis de calidad y reingeniería. Los indicadores son los relativos a costos, calidad, tiempos o flexibilidad de los procesos.
  • Procesos de Gestión de Clientes. Indicadores: Selección de clientes, captación de clientes, retención y crecimiento de clientes.
  • Procesos de Innovación (difícil de medir). Ejemplo de indicadores: % de productos nuevos, % productos patentados, introducción de nuevos productos en relación a la competencia.
Perspectiva del desarrollo de las personas y el aprendizaje
El modelo plantea los valores de este bloque como el conjunto de guías del resto de las perspectivas. Estos inductores constituyen el conjunto de activos que dotan a la organización de la habilidad para mejorar y aprender. Se critica la visión de la contabilidad tradicional, que considera la formación como un gasto, no como una inversión.
La perspectiva del aprendizaje y mejora es la menos desarrollada, debido al escaso avance de las empresas en este punto. De cualquier forma, la aportación del modelo es relevante, ya que deja un camino perfectamente apuntado y estructura esta perspectiva. Clasifica los activos relativos al aprendizaje y mejora en:
  • Capacidad y competencia de las personas (gestión de los empleados). Incluye indicadores de satisfacción de los empleados, productividad, necesidad de formación, entre otros.
  • Sistemas de información (sistemas que proveen información útil para el trabajo). Indicadores: bases de datos estratégicos, software propio, las patentes y copyrights, entre otros.
  • Cultura-clima-motivación para el aprendizaje y la acción. Indicadores: iniciativa de las personas y equipos, la capacidad de trabajar en equipo, el alineamiento con la visión de la empresa, entre otros.
Esta perspectiva se basa en la utilización de activos intangibles, lo que en toda compañía no es siempre la lógica de negocios. En algunas compañías los recursos tangibles son preponderantes en vez de los intangibles, por lo que no se trata de copiar y pegar tratando de encajar este modelo en todas las empresas. Pueden existir más o menos perspectivas del BSC (Cuadro de mando Integral).
Características del cuadro de mando
En la actualidad -debido a las turbulencias del entorno empresarial, influenciado en la mayoría de los casos por una gran presión competitiva, así como por un auge de la tecnología- es cuando comienza a tener una amplia trascendencia.
El concepto de cuadro de mando deriva del concepto denominado "tableau de bord" en Francia, que traducido de manera literal, vendría a significar algo así como tablero de mandos, o cuadro de instrumentos.
A partir de los años 80, es cuando el cuadro de mando pasa a ser, además de un concepto práctico, una idea académica, ya que hasta entonces el entorno empresarial no sufría grandes variaciones, la tendencia del mismo era estable, las decisiones que se tomaban carecían de un alto nivel de riesgo.
Para entonces, los principios básicos sobre los que se sostenía el Cuadro de Mando ya estaban estructurados, es decir, se fijaban unos fines en la entidad, cada uno de éstos eran llevados a cabo mediante la definición de unas variables clave, y el control era realizado a través de indicadores.
Básicamente, y de manera resumida, podemos destacar tres características fundamentales de los cuadros de mando:
  1. La naturaleza de las informaciones recogidas en él, dando cierto privilegio a las secciones operativas, (ventas, etc.) para poder informar a las secciones de carácter financiero, siendo éstas últimas el producto resultante de las demás.
  2. La rapidez de ascenso de la información entre los distintos niveles de responsabilidad.
  3. La selección de los indicadores necesarios para la toma de decisiones, sobre todo en el menor número posible.
En definitiva, lo importante es establecer un sistema de señales en forma de Cuadro de Mando que nos indique la variación de las magnitudes verdaderamente importantes que debemos vigilar para someter a control la gestión.
Tipos de cuadro de mando
A la hora de disponer una relación de cuadros de mando, muchos son los criterios que se pueden entremezclar, siendo los que a continuación se describen, algunos de los más indicativos, para clasificar tales herramientas de apoyo a la toma de decisiones.
  • El horizonte temporal.
  • Los niveles de responsabilidad y/o delegación.
  • Las áreas o departamentos específicos.
Otras clasificaciones:
  • La situación económica.
  • Los sectores económicos.
  • Otros sistemas de información.
En la actualidad, no todos los cuadros de mando integral están basados en los principios de Kaplan y Norton, aunque sí influenciados en alguna medida por ellos. Por este motivo, se suele emplear con cierta frecuencia el término dashboard, que relaja algunas características teóricas del cuadro de mando. De forma genérica, un dashboard engloba a varias herramientas que muestran información relevante para la empresa a través de una serie de indicadores de rendimiento, también denominados KPIs (key performance indicators).
Con una frecuencia mucho menor se utiliza el concepto de cuadro de mando operativo, que es una utilidad de control enfocada a la monitorización de variables operativas, es decir, indicadores rutinarios ligados a áreas o departamentos específicos de la empresa. Su puesta en funcionamiento es más barata y sencilla, por lo que suele ser un buen punto de partida para aquellas compañías que intentan evaluar la implantación de un cuadro de mando integral.
Puesta en práctica del cuadro de mando
Seis serán las etapas propuestas:
  1. Análisis de la situación y obtención de información.
  2. Análisis de la empresa y determinación de las funciones generales.
  3. Estudio de las necesidades según prioridades y nivel informativo.
  4. Señalización de las variables críticas en cada área funcional.
  5. Establecimiento de una correspondencia eficaz y eficiente entre las variables críticas y las medidas precisas para su control.
  6. Configuración del cuadro de mando según las necesidades y la información obtenida.

En una primera etapa, la empresa debe conocer en qué situación se encuentra, valorar dicha situación y reconocer la información con la que va a poder contar en cada momento o escenario, tanto la del entorno como la que maneja habitualmente.
Esta etapa se encuentra muy ligada con la segunda, en la cual la empresa habrá de definir claramente las funciones que la componen, de manera que se puedan estudiar las necesidades según los niveles de responsabilidad en cada caso y poder concluir cuáles son las prioridades informativas que se han de cubrir, cometido que se llevará a cabo en la tercera de las etapas.
Por otro lado, en una cuarta etapa se han de señalizar las variables críticas necesarias para controlar cada área funcional. Estas variables son ciertamente distintas en cada caso, ya sea por los valores culturales y humanos que impregnan la filosofía de la empresa en cuestión, o ya sea por el tipo de área que nos estemos refiriendo. Lo importante en todo caso, es determinar cuáles son las importantes en cada caso para que se pueda llevar a cabo un correcto control y un adecuado proceso de toma de decisiones.
Posteriormente, y en la penúltima de nuestras etapas, se ha de encontrar una correspondencia lógica entre el tipo de variable crítica determinada en cada caso, y el ratio, valor, medida, etc, que nos informe de su estado cuando así se estime necesario. De este modo podremos atribuir un correcto control en cada momento de cada una de estas variables críticas.
En último lugar, deberemos configurar el cuadro de mando en cada área funcional, y en cada nivel de responsabilidad, de manera que albergue siempre la información mínima, necesaria y suficiente para poder extraer conclusiones y tomar decisiones acertadas.
Elaboración y contenido del cuadro de mando
Los responsables de cada uno de los cuadros de mando de los diferentes departamentos, han de tener en cuenta una serie de aspectos comunes en cuanto a su elaboración. Entre dichos aspectos cabría destacar los siguientes:
  • Los cuadros de mando han de presentar sólo aquella información que resulte ser imprescindible, de una forma sencilla y por supuesto, sinóptica y resumida.
  • El carácter de estructura piramidal entre los cuadros de mando, ha de tenerse presente en todo momento, ya que esto permite la conciliación de dos puntos básicos: uno, que cada vez más se vayan agregando los indicadores hasta llegar a los más resumidos y dos, que a cada responsable se le asignen sólo aquellos indicadores relativos a su gestión y a sus objetivos.
  • Tienen que destacar lo verdaderamente relevante, ofreciendo un mayor énfasis en cuanto a las informaciones más significativas.
  • No se puede olvidar la importancia que tienen tanto los gráficos, tablas y/o cuadros de datos, etc, ya que son verdaderos nexos de apoyo de toda la información que se resume en los Cuadros de Mando.
  • La uniformidad en cuanto a la forma de elaborar estas herramientas es importante, ya que esto permitirá una verdadera normalización de los informes con los que la empresa trabaja, así como facilitar las tareas de contrastación de resultados entre los distintos departamentos o áreas.
De alguna manera, lo que incorporemos en esta herramienta, será aquello con lo que podremos medir la gestión realizada y, por este motivo, es muy importante establecer en cada caso qué es lo que hay que controlar y cómo hacerlo. En general, el Cuadro de Mando debe tener cuatro partes bien diferenciadas:
  • Una primera en la que se deben de constatar de forma clara, cuáles son las variables o aspectos clave más importantes a tener en cuenta para la correcta medición de la gestión en un área determinada o en un nivel de responsabilidad concreto.
  • Una segunda en la que estas variables puedan ser cuantificadas de alguna manera a través de los indicadores precisos, y en los períodos de tiempo que se consideren oportunos.
  • En tercer lugar, en alusión al control de dichos indicadores, será necesaria la comparación entre lo previsto y lo realizado, extrayendo de algún modo las diferencias positivas o negativas que se han generado, es decir, las desviaciones producidas.
  • Por último, es fundamental que con imaginación y creatividad, se consiga que el modelo de Cuadro de Mando que se proponga en una organización, ofrezca soluciones cuando así sea necesario.
Elaboración del Cuadro de Mando
No deben perderse de vista los objetivos elementales que se pretenden alcanzar mediante el Cuadro de Mando, ya que sin unos fines a alcanzar, difícilmente se puede entender la creación de ciertos informes. Entre dichos objetivos podemos considerar que:
  • Ha de ser un medio informativo destacable. Sobre todo ha de conseguir eliminar en la medida de lo posible la burocracia informativa en cuanto a los diferentes informes con los que la empresa puede contar.
  • Debe ser una herramienta de diagnóstico. Se trata de especificar lo que no funciona correctamente en la empresa, en definitiva ha de comportarse como un sistema de alerta. En este sentido, tenemos que considerar dos aspectos:
·         Se han de poner en evidencia aquellos parámetros que no marchan como estaba previsto. Esta es la base de la gestión por excepción, es decir, el Cuadro de Mando ha de mostrar en primer lugar aquello que no se ajusta a los límites absolutos fijados por la empresa, y en segundo advertir de aquellos otros elementos que se mueven en niveles de tolerancia de cierto riesgo.
·         Esta herramienta debería de seleccionar tanto la cantidad como la calidad de la información que suministra en función de la repercusión sobre los resultados que vaya a obtener.
  • En relación a la confrontación entre realizaciones y previsiones, ha de ponerse de manifiesto su eficacia. El análisis de las desviaciones es básico a la hora de estudiar la trayectoria de la gestión así como en el proceso de toma de decisiones a corto plazo.
  • Debe promover el diálogo entre todos. Mediante la exposición conjunta de los problemas por parte de los distintos responsables, se puede avanzar mucho en cuanto a la agilización del proceso de toma de decisiones. Es preciso que se analicen las causas de las desviaciones más importantes, proporcionar soluciones y tomar la vía de acción más adecuada.
  • Ha de ser útil a la hora de asignar responsabilidades. Además la disponibilidad de información adecuada, facilita una comunicación fluida entre los distintos niveles directivos y el trabajo en grupo que permite mejorar resultados.
  • Ha de ser motivo de cambio y de formación continuada en cuanto a los comportamientos de los distintos ejecutivos y/o responsables. Ha de conseguir la motivación entre los distintos responsables. Esto ha de ser así, sobre todo por cuanto esta herramienta será el reflejo de su propia gestión.
  • Por último y como objetivo más importante, esta herramienta de gestión debe facilitar la toma de decisiones. Para ello, el modelo debería en todo momento:
·         Facilitar el análisis de las causas de las desviaciones. Para ello se precisaría de una serie de informaciones de carácter complementario en continuo apoyo al Cuadro de mando, además de la que pudiera aportarle el Controller, ya que en muchas ocasiones disfruta de cierta información de carácter privilegiado que ni siquiera la Dirección conoce.
·         Proporcionar los medios para solucionar dichos problemas y disponer de los medios de acción adecuados.
·         Saber decidir como comportarse. En cierto modo, estaríamos haciendo referencia a un sistema inteligente, a un sistema que se iría nutriendo de la propia trayectoria de la empresa, y que cada vez mejor, suministraría una información y un modo de actuar óptimo
Los principales elementos que pueden hacer que el Cuadro de mando muestre notables diferencias con respecto a otras herramientas contables y de gestión:
  • El carácter de la información utilizada.
  • La relación entre el Cuadro de mando y el perfil característico de la persona destinataria.
  • La solución de problemas mediante acciones rápidas.
  • Informaciones sencillas y poco voluminosas
En relación con el tipo de información utilizada, el Cuadro de Mando aparte de reunir información de similares características que la empleada en las distintas disciplinas de naturaleza contable, es decir, financiera, debe contener información de carácter no financiero. Ya desde su presentación como útil de gestión, el Cuadro de Mando se destacaba por su total flexibilidad para recoger tal información.
Otro aspecto que cabe destacar, es la relación mutua que ha de existir entre el Cuadro de Mando y el perfil de la persona a quien va destinado. Precisamente, las necesidades de cada directivo, han de marcar la pauta que caracterice y haga idónea a esta herramienta en cada caso y situación, sobre todo con respecto al nivel de mayor responsabilidad de la jerarquía actual de la empresa, debido a que se precisa un esfuerzo mucho mayor de generalidad y síntesis.
Un rasgo más del Cuadro de Mando es la solución de problemas mediante acciones rápidas. Cuando se incorporan indicadores de carácter cualitativo al Cuadro de Mando, en cierto modo, éstos están más cerca de la acción que los propios indicadores o resultados financieros. Asimismo, estos indicadores nominales nos dan un avance en cuanto a qué resultados se van a alcanzar.
El último de los rasgos que diferenciarían al Cuadro de Mando es el hecho de utilizar informaciones sencillas y poco voluminosas. Las disciplinas y herramientas contables habituales precisan una mayor dedicación de tiempo de análisis y de realización, y a la hora de tener que tomar decisiones, siempre van a necesitar de otros aspectos que en principio no tomaban parte de su marco de acción.
El Cuadro de Mando se orienta hacia la reducción y síntesis de conceptos, es una herramienta que junto con el apoyo de las nuevas tecnologías de la información y comunicación, puede y debe ofrecer una información sencilla, resumida y eficaz para la toma de decisiones
Contenido del Cuadro de Mando
En relación a las principales variables a tener en cuenta en la Dirección General, Direcciones Funcionales y Subdirecciones Funcionales, ya afirmábamos que no existe una única fórmula para todas las empresas, sino que para cada tipo de organización habrá que tomar unas variables determinadas con las que llevar a cabo la medición de la gestión.
Es importante tener en cuenta que el contenido de cualquier Cuadro de Mando, no se reduce tan sólo a cifras o números, ha de ser un contenido muy concreto para cada departamento o para cada responsable. De igual manera, se ha de tener presente que la información que se maneja en un Cuadro de mando determinado puede ser válida para otro.
Con respecto a los indicadores, éstos son elementos objetivos que describen situaciones específicas, y que tratan de medir de alguna manera las variables propuestas en cada caso. Al analizar los indicadores necesarios, establecíamos una distinción básica entre los financieros y los no financieros.
El Cuadro de Mando se nutre de todo este tipo de indicadores, tiene en cuenta los aspectos prospectivo y retrospectivo, configurando un punto de vista global mucho más completo y eficaz. Su función es conjugar una serie de elementos para suministrar una visión de conjunto y ofrecer soluciones en cada caso.
No obstante, los indicadores tratados hasta aquí se encargan de valorar elementos con un carácter cuantificable, pero cada vez más, es mayor la importancia que van adquiriendo las variables cualitativas, aunque su desarrollo siga todavía estando por debajo del alcanzado en los financieros.
La mayoría de las técnicas tienen como elemento común, el mostrar las relaciones que existen entre las categorías de las variables más que entre las propias variables. El Cuadro de mando, no debe profundizar tanto en estas técnicas, sino en la obtención de la información mínima necesaria, para que junto a las variables de carácter monetario, pueda llevar a cabo la ya mencionada gestión globalizada.
A tener en consideración
  • Aprendizaje: ¿Cómo debe nuestra organización aprender e innovar para alcanzar sus objetivos?
  • Procesos Internos: ¿En que Procesos debemos ser excelentes?
  • Clientes: ¿Qué necesidades de los Clientes debemos atender para tener éxito?
  • Financiera: ¿Qué Objetivos Financieros debemos lograr para ser exitosos?
De modo previo al abordar la presentación del Cuadro de Mando, se debe resaltar una cuestión que es de gran importancia en relación a su contenido. Se trata del aspecto cualitativo de esta herramienta, ya que hasta el momento no se le ha prestado la importancia que se merece y, sobre todo, porque existen numerosos aspectos como por ejemplo el factor humano, cuyo rendimiento queda determinado por el entorno que le rodea en la propia organización, y estas son cuestiones que rara vez se tienen en cuenta.
La empresa -desde una perspectiva meramente global- constituye un conjunto de vinculaciones más o menos establecidas y de recursos compartidos con un fin común. Asimismo, se puede señalar que la empresa en sí representa un conjunto de subsistemas de información, claramente definidos y normalizados.
Otros temas relacionados
Información y Fluidez. La información que puede obtener y utilizar la empresa, según cuál sea su naturaleza, puede ser válida para unos u otros Cuadros de mando. La información que contienen los Cuadros de mando pueden dividirse en dos grandes áreas: externa e interna. Cada vez consta, con más fuerza, la preocupación de las empresas por contar con unos sistemas organizados, ágiles y fluidos de comunicación entre todos los niveles de responsabilidad. Dicha comunicación se ha de dar a través de los canales que se establezcan y hagan posible que el personal, por medio del conocimiento claro de los temas que les afectan, pueda sentirse más involucrado en sus quehaceres diarios.
Relaciones de causa-efecto. Entre los diversos objetivos de una Compañía, pueden establecerse relaciones de causa-efecto. Esto es, hallar una correlación entre la variación de las métricas de un objetivo y las de otro a lo largo del tiempo. Esto permite predecir como se comportarán algunas métricas en el futuro a partir del análisis de otras en el momento actual; y tomar alguna decisión que permita cambiar el rumbo de los acontecimientos.
Mapas estratégicos. En base a las relaciones de causa-efecto, se elabora un Mapa estratégico (Si bien la traducción literal de Strategy Map es Mapa de la estrategia) que permite ver de un pantallazo la evolución de los indicadores y tomar acciones tendientes a modificarlos.